NO DEJES QUE LOS GERENTES PEREZOSOS TE ALEJEN DE LO MEJOR

“Cuando los gerentes buscan respuestas prefabricadas, cierran los ojos ante la complejidad de una buena gestión, y el baile de talentos da paso a un triste monólogo de mediocridad.” (Marcello de Souza)

Imagina el escenario de una empresa altamente innovadora y prometedora, llena de talentos brillantes. Sin embargo, a pesar del potencial, el equipo parece desmotivado y poco comprometido. ¿Qué podría estar sucediendo? La respuesta puede estar en la gestión perezosa. En este artículo, exploraremos cómo el comportamiento del líder puede afectar significativamente la retención de talento y cómo la neurociencia juega un papel crucial en este contexto.

La Epidemia de la Gestión Perezosa

En muchas organizaciones, la gestión perezosa es una epidemia silenciosa. La falta de compromiso de los líderes para desarrollar sus habilidades de liderazgo puede tener efectos devastadores en la retención de talento. Los gerentes que simplemente siguen la corriente y evitan tomar decisiones difíciles obstaculizan el crecimiento del equipo y alejan a los empleados más talentosos.

El hecho es que los gerentes perezosos representan una amenaza sutil pero significativa para el clima organizacional de la empresa, especialmente en lo que respecta al reconocimiento y la retención de los mejores talentos.

Muchos creen erróneamente que ser un buen gerente es solo cuestión de sentido común, como los descritos en manuales de autoayuda o promovidos en esos eventos dirigidos por tantos pseudogurús. De hecho, el volumen y la disponibilidad de soluciones para problemas de gestión, liderazgo, retención y compromiso a través de blogs, libros, podcasts y otras fuentes son mayores que nunca, y la realidad es que gran parte del material es basura dirigida a gerentes perezosos que buscan soluciones rápidas.

Sepa que esta es una de esas ideas falsas que puede llevar a descuidar responsabilidades cruciales de liderazgo y causar daños que a menudo se vuelven catastróficos.

Si fuera cierto que la competencia en liderazgo es tan fácil como se imagina y se pudiera describir en manuales, las organizaciones estarían llenas de gerentes competentes y la satisfacción y retención de los empleados serían altas. Sin embargo, las estadísticas actuales revelan una realidad diferente: solo el 13% de los empleados están verdaderamente comprometidos en el trabajo, y la rotación ha estado aumentando durante casi dos décadas. Estos datos alarmantes apuntan a la posibilidad de que la mayoría de los gerentes carezcan del sentido común necesario o que la buena gestión sea, en la práctica, un desafío complejo.

Como desarrollador cognitivo conductual, he dedicado gran parte de mi tiempo al estudio del comportamiento organizacional; sin embargo, en teoría, está muy claro que ser un buen gerente y retener empleados no es fácil. De hecho, durante más de 100 años, desde las primeras escuelas clásicas de gestión, los investigadores han estado luchando por descubrir cómo mantener a un equipo comprometido y productivo.

Al considerar el compromiso, queda claro que hay una serie de factores que influyen en la retención de empleados. Tanto en teoría como en la práctica, involucrar y retener empleados es una empresa compleja y se necesita mucho trabajo para hacerlo bien. Cuando los gerentes aceptan la visión de “sentido común” de la gestión, ven poco valor en hacer esfuerzos para liderar a sus equipos. Como resultado, terminan cayendo en su propia trampa, convirtiéndose en rehenes de sus propios patrones neurocognitivos —literalmente se vuelven perezosos. Como explicaré, hay al menos dos síntomas asociados con la gestión perezosa:

1. La tendencia de los gerentes a culpar al bajo rendimiento y la rotación de empleados a otros en lugar de a sí mismos o a la empresa, y
2. La tendencia de los gerentes a buscar soluciones rápidas a problemas de retención complejos.

Cuando profundizamos en la psique, desde hace mucho tiempo ha sido posible encontrar estudios que demuestran que las personas a menudo sobreestiman el papel de la personalidad y subestiman el poder de la situación en la formación del comportamiento humano. Cuando los gerentes flaquean, tienden a cometer este error de atribución con más frecuencia y en una escala mayor, creyendo que los empleados actúan de esa manera porque son así.

Al culpar a los empleados por el rendimiento o problemas relacionados con la retención, los gerentes perezosos evitan hacer el trabajo duro de la autoevaluación, evaluando honestamente cómo su propio estilo de gestión afecta la satisfacción, el rendimiento y la rotación de los empleados. Además, los gerentes perezosos creen que la buena gestión es simple, y cuando algo sale mal, recurren a soluciones obvias y fáciles de encontrar. Por ejemplo, cuando la productividad de los empleados se convierte en un problema, los gerentes perezosos piensan rápidamente en aumentar los salarios o bonificaciones como un antídoto —una solución costosa que no resuelve el problema— por lo tanto, casi siempre tienden a cambiar de recursos de inmediato, afirmando que el problema radica en ellos.

Aunque la mayoría de los gerentes se dan cuenta de que sus empleados quieren ser tratados de manera justa, tener un trabajo significativo, sentir pertenencia, reconocimiento y realización, entre otras cosas, a medida que los empleados sienten que estas necesidades están siendo satisfechas, esto puede variar diariamente. Por lo tanto, aunque la gestión diligente requiere una mayor atención y persistencia de sus líderes al tratar de entender la razón de la baja productividad o por qué sus empleados pueden estar pensando en dejar la empresa y cuánto tiempo, energía y otros recursos serán necesarios para aumentar su compromiso.

La cultura organizacional y el clima son procesos vivos que requieren un análisis permanente. Para esto, solo hay un camino, que es precisamente el fortalecimiento de las relaciones humanas para una comunicación sincera y efectiva. El problema con este tipo de enfoque es que genera miedo para aquellos gerentes que prefieren vivir en su zona de confort y no pueden lidiar con lo que realmente necesita ser hecho y enfrentar las cosas de frente.

¡De hecho, incluso los buenos gerentes a veces pueden caer en sus propias trampas cognitivas! Entonces, ¿qué hacer si tú o alguien de tu equipo de gestión muestran signos de gestión perezosa?

Los Efectos Cognitivos de la Gestión Perezosa

Imagina que estás caminando en un bosque; has estado caminando durante horas y tienes mucha hambre. En la cima de una montaña, a lo lejos, ves un manzano. Corres hacia él. Tu mirada está concentrada en las maravillosas manzanas. Pero cuando llegas allí, te das cuenta de que las manzanas están podridas. No puedes comerlas. Sin embargo, a lo largo del camino que recorriste, había docenas de árboles frutales de todo tipo. Solo necesitabas estar abierto a observar la trayectoria hasta que alcanzaste tu objetivo. ¡Si hubieras mirado a tu alrededor…!

¿Alguna vez has oído hablar de los heurísticos?

Son un tipo de atajo mental que nuestro cerebro utiliza para ahorrar tiempo. Es decir, si se puede lograr el mismo resultado a través de dos caminos, el cerebro intentará usar aquel que requiera la menor cantidad de recursos para agilizar el resultado.

La neurociencia explica que la gestión perezosa puede ser resultado de tendencias cognitivas humanas, como sesgos inconscientes y toma de decisiones basada en patrones. Cuando los líderes ceden a estas tendencias, es posible que no se den cuenta del impacto negativo en su equipo, sin reconocer el potencial de cada miembro y limitar sus perspectivas de crecimiento. En otras palabras, esto significa que estamos gobernados por un principio de economía mental temporal. Es algo incontrolable, intangible, que escapa a nuestra conciencia. Y es una explicación de por qué nuestro cerebro prefiere buscar datos que validen nuestras hipótesis en lugar de aquellos que las contradigan.

Así es como a menudo funciona el cerebro humano. Nos comportamos como personas perezosas. Solo miramos hacia adelante, con una idea fija, sin molestarnos en prestar atención a lo que realmente está sucediendo a nuestro alrededor durante el proceso. Este tipo de resistencia ocurre porque vagamos incapaces de asimilar la contradicción y despegarnos de nuestras creencias. No es terquedad, algo más relacionado con el estudio de los rasgos de personalidad. Es someterse a la irreversibilidad. Esto sucede porque, en primer lugar, el cerebro humano tiene una tendencia natural a buscar la manera más fácil y eficiente de realizar tareas. Esto se conoce como “economía cognitiva” — recordando que la “economía cognitiva” está relacionada con el tiempo y no con la energía, como muchos aún piensan erróneamente.

Cuando aplicamos este concepto a la gestión, los gerentes perezosos pueden aferrarse a estrategias que ya están predefinidas en su cabeza en función de sus propias referencias, lo que requiere menos tiempo mental. En la misma línea, este tipo de gerente encuentra fácil culpar al desempeño del empleado o recurrir a soluciones rápidas para problemas complejos de retención cuando su estrategia falla. Estas actitudes reflejan una renuencia a enfrentar desafíos y comprometerse con enfoques más elaborados y reflexivos. Cuando los seres humanos se enfrentan a sus propios errores, a menudo prefieren: NO seguir exactamente el camino opuesto. Por el contrario, la tendencia es aferrarse a nuestras creencias y hacerlas irreversibles. Quedarse ciegos frente a la existencia de otra realidad y mantener firmemente nuestra posición. Esa es la maravillosa complejidad e imperfección del cerebro humano. Créeme, esto no es solo un problema psíquico, sino también fisiológico.

Otro aspecto relevante de la neurociencia es la propensión del cerebro humano a buscar recompensas inmediatas, en detrimento de beneficios a largo plazo. Esto está vinculado al sistema de recompensa, donde los comportamientos que brindan satisfacción inmediata, como la búsqueda de soluciones rápidas, activan mecanismos de recompensa en el cerebro. En otras palabras, los gerentes perezosos pueden preferir soluciones que ofrezcan resultados instantáneos, incluso si estas acciones no resuelven efectivamente el problema a largo plazo. El problema es que esto no siempre ocurre conscientemente, después de todo, tiene que ver con ciertas áreas del cerebro que involucran sistemas mentales en la interacción de varios neurotransmisores y hormonas. Dos de las principales hormonas asociadas a la sensación de satisfacción y placer producidos por el sistema de recompensa son:

• Dopamina: La dopamina es frecuentemente referida como la “hormona del placer” o “hormona de la recompensa”. La dopamina juega un papel fundamental en la motivación, el aprendizaje, la regulación del estado de ánimo y el refuerzo de comportamientos percibidos como gratificantes.

• Serotonina: La serotonina es otro neurotransmisor asociado al bienestar emocional y la sensación de satisfacción. Aunque es más conocida por su papel en la regulación del estado de ánimo, la serotonina también está involucrada en el sistema de recompensa del cerebro. Niveles adecuados de serotonina están relacionados con el placer, la relajación y una sensación general de bienestar.

Entre otros, estas dos hormonas actúan de tal manera que, con el tiempo, la mente comienza a crear desencadenantes para facilitar su producción. Estos mismos desencadenantes terminan por perjudicar el proceso cognitivo natural para la toma de decisiones. En otras palabras, la mente comienza a buscar respuestas rápidas y prácticas, minimizando la capacidad lógica para tomar buenas decisiones, en busca del placer inmediato. Esto perjudica áreas como ciertas regiones del córtex prefrontal del cerebro, que desempeñan un papel crucial en la toma de decisiones, la planificación y el control de los impulsos. No es casualidad que los gestores perezosos muestren una menor activación en esta área, lo que puede llevar a decisiones menos ponderadas y una gestión menos reflexiva.

Por otro lado, los gestores “vitaminados” suelen tener un mejor desarrollo en esta región cerebral, lo que les permite tomar decisiones más equilibradas y estratégicas. El paradigma de esto es que ser una persona activa, que no actúa por deseo sino por voluntad, es decir, que busca reflexionar para obtener más información a partir de un pensamiento crítico y analítico, y que toma decisiones pensadas y bien elaboradas, puede consolidar desencadenantes mucho más gratificantes y placenteros sin aferrarse a sus propias creencias limitantes; por el contrario, el placer comienza a dirigirse hacia los propios desafíos.

Otra contribución de la neurociencia para comprender la gestión perezosa está relacionada con el fenómeno de la “aversión a la pérdida”. El cerebro humano tiende a valorar más la pérdida que la ganancia equivalente. Los gestores perezosos pueden evitar tomar acciones más enérgicas y transformadoras por miedo a que esto resulte en pérdidas o desgastes mayores. Así, optan por un enfoque conservador y menos comprometido, que les parece menos arriesgado, aunque puede ser perjudicial a largo plazo. Esto se debe a que, con el tiempo, este gestor va limitando cada vez más su visión sobre sus acciones, convirtiéndose en un gestor mediocre, prisionero del miedo y de su propia inseguridad. El miedo y la inseguridad generan estrés, que como sabes, es una respuesta del cuerpo a situaciones desafiantes o amenazadoras, e implica la activación de varias respuestas neuroendocrinas, incluida la liberación de hormonas, como:

• Cortisol: Conocido como la “hormona del estrés”, se segrega en respuesta al estrés y desempeña un papel fundamental en la regulación de la respuesta del cuerpo al mismo. Está involucrado en la liberación de energía para hacer frente a situaciones estresantes, aumentando los niveles de glucosa en sangre, suprimiendo funciones no esenciales del organismo durante momentos de emergencia y aumentando la presión arterial.

• Adrenalina (epinefrina) y noradrenalina (norepinefrina): Estas hormonas se liberan rápidamente por las glándulas suprarrenales en respuesta a situaciones de estrés agudo o amenazantes. Preparan al cuerpo para una respuesta de “lucha o huida”, aumentando la frecuencia cardíaca, dilatando las vías respiratorias, elevando la presión arterial y movilizando energía para enfrentar la situación estresante.

• Hormona liberadora de corticotropina (CRH) y Hormona adrenocorticotropa (ACTH): La CRH es liberada por el hipotálamo y la ACTH es liberada por la glándula pituitaria en respuesta al estrés. Estas hormonas desencadenan la liberación de cortisol por las glándulas suprarrenales como parte de la respuesta al estrés.

Estas hormonas trabajan juntas para preparar al cuerpo para enfrentar situaciones estresantes y adaptarse a desafíos. Sin embargo, cuando el estrés se vuelve crónico y persistente, tiende a afectar negativamente la capacidad de pensar de manera más estratégica y tener una visión más sistémica y lógica en la vida cotidiana de varias maneras. Cuando el cuerpo está bajo estrés crónico o agudo, los niveles elevados de hormonas como el cortisol y la adrenalina afectan el funcionamiento del cerebro principalmente en las actividades de la región límbica cerebral, como la reducción del volumen del hipocampo, una región asociada a la memoria y el aprendizaje, contribuyendo a problemas cognitivos a largo plazo de varias maneras:

• Dificultades de concentración: El estrés puede llevar a una sensación de sobrecarga mental, dificultando la concentración en tareas complejas y estratégicas.

• Perjuicio en la memoria: El exceso de cortisol puede afectar la formación y recuperación de memorias, perjudicando la capacidad de recordar información importante.

• Visión de túnel: Bajo estrés, el cerebro puede centrarse en aspectos inmediatos y urgentes, llevando a una visión de túnel y dificultando la visualización de problemas más amplios y sistémicos.

• Toma de decisiones impulsiva: El estrés puede llevar a una respuesta emocional exagerada, resultando en tomas de decisiones impulsivas y poco racionales.

• Menos creatividad: Bajo altos niveles de estrés, la mente tiende a volverse más rígida, lo que puede afectar la capacidad de encontrar soluciones creativas a los problemas.

• Aumento de la ansiedad: El estrés crónico puede llevar a niveles altos de ansiedad, lo que puede dificultar la capacidad de pensar con claridad y lógica.

• Fatiga mental: El estrés prolongado puede llevar a la fatiga mental, reduciendo la capacidad de hacer frente a tareas complejas y desafiantes.

¿Qué podemos hacer?

Primero, ser conscientes de que cuando los empleados no están comprometidos, en lugar de preguntar si hay algo mal, los gerentes deberían considerar la posibilidad de que la gestión esté haciendo algo mal. Después de abrir sus mentes a esta posibilidad, los gerentes pueden determinar si este es el caso mediante la recopilación de datos. Por ejemplo, las evaluaciones del clima organizacional, cuando son rápidas y frecuentes, pueden ser útiles para analizar de cerca cómo se sienten los empleados con respecto a sus trabajos y al trabajo realizado por la gestión.

Del mismo modo, las herramientas de autodesarrollo, como el Ejercicio del Mejor Yo Reflexionado (RBSE) —que ayuda a las personas a entender y aprovechar sus talentos individuales— pueden proporcionar a los líderes retroalimentación que puede ayudarles a usar sus fortalezas de manera más efectiva. En resumen, los gerentes necesitan tomar medidas, incluso a regañadientes, para recopilar evidencia e informar qué pueden hacer para volver a comprometer a sus empleados. La buena noticia es que si los gerentes señalan a los empleados que están dispuestos a trabajar duro y hacer cambios significativos, algunos se sentirán más apoyados y propensos a quedarse en la empresa.

Segundo, los gerentes dispuestos a hacer un esfuerzo verán avances continuos en la práctica y el estudio de la gestión, que ofrecen una gama cada vez mayor de herramientas para diagnosticar y hacer frente a los desafíos de retención de empleados. No todas las herramientas se ajustan al estilo de un gerente en particular y a las circunstancias de la empresa. Por lo tanto, los buenos gerentes necesitan no solo seguir aprendiendo, sino también tener la disciplina para verificar si los consejos que reciben, incluso cuando se basan en evidencia sólida y mejores prácticas, serán adecuados para su equipo.

¿Y si los gerentes fueran vistos no solo como líderes, sino como desarrolladores de comportamientos, dando forma a un entorno propicio para el crecimiento mutuo?

Para mejorar la retención de talentos, es esencial que los gerentes se vean a sí mismos como desarrolladores de comportamientos. Realizar pruebas piloto de cambios antes de la implementación completa puede ser extremadamente útil. Por ejemplo, al estimular la motivación pro social de los empleados a través de la retroalimentación de los clientes, es posible realizar una prueba con un subgrupo de empleados. Este enfoque proporciona evidencia del impacto en las actitudes y el rendimiento, fundamentando la decisión de adoptarlo a gran escala. Afortunadamente, hay varios recursos disponibles para los gerentes que desean explorar el potencial de la analítica de personas y mejorar sus organizaciones. Los números hablan: la analítica de personas revela ideas valiosas para mejorar la gestión y retener el talento.

¿Qué más podemos hacer?

En resumen, como se ha visto, la neurociencia proporciona información valiosa para comprender las características de la gestión perezosa. Aspectos como la economía cognitiva, la búsqueda de recompensas inmediatas, el funcionamiento del córtex prefrontal y la aversión a la pérdida pueden influir en las elecciones y comportamientos de los gerentes que muestran tendencias perezosas. Sin embargo, la plasticidad cerebral abre el camino para el cambio y la mejora personal, permitiendo que los gerentes se vuelvan más comprometidos, reflexivos y proactivos, evitando así alejar a los mejores talentos de sus equipos.

Cuando creemos firmemente en algo y se nos presenta evidencia que desafía esa creencia, tenemos dos posibilidades funcionales que podemos adoptar: La primera es darse cuenta de que podemos estar equivocados, asumir que nuestra opinión está equivocada y repensar nuestro punto de vista. Esto sería usar un pensamiento crítico estratégico. O, la otra posibilidad existente y que entiendo que es más fácil de lograr el mejor resultado: hacer exactamente lo contrario, comenzar desde un pensamiento reversible. Desprendernos de nuestras creencias y hacerlas reversibles. Abrir los ojos ante la existencia de otra realidad y mantenernos firmemente abiertos a otras posiciones. Esta es también la maravillosa complejidad de la plasticidad del cerebro humano que es capaz de aprender a lidiar con sus propias contradicciones.

¿Por qué es tan importante?

El pensamiento reversible es la capacidad que tienen las personas de razonar bidireccionalmente, es decir, de ir de una dirección hasta llegar a su opuesto. Nos otorga la capacidad de resolver problemas complejos y nos permite ver todas las posiciones intermedias entre opiniones opuestas. Pero ¡entiende! Esto no significa que en la cara opuesta esté el pensamiento polarizado, blanco o negro. Es decir, una cosa no es una cosa ni la otra. No es que no haya un punto intermedio o discusiones posibles sobre el tema. Este tipo de polaridad nos deja estancados, inmóviles y paralizados.

El pensamiento reversible es una forma de pensar que amplía nuestra perspectiva y facilita superar las dificultades, tanto profesionales como personales. Gracias a esta reversibilidad, podemos observar nuestros conflictos o problemas desde una perspectiva más amplia y tratarlos de manera más directa y lógica.

Si logramos situarnos en uno de los puntos intermedios de este continuo entre dos extremos, podremos aprovechar el potencial de nuestro pensamiento reversible. Este es el tipo de pensamiento que realmente nos pone en movimiento.

En psicología social, es justo decir que a menudo tendemos a quedarnos ciegos frente a la evidencia, donde hay al menos 8 reacciones frente a la evidencia contraria que actúan neurologicamente en nuestras decisiones, particularmente las posibles reacciones psíquicas cuando nos enfrentamos a una evidencia contraria a nuestras creencias. Las primeras 3 son más características del pensamiento irreversible: ignorar, negar y excluir datos. Las últimas 5 pertenecen al pensamiento reversible: suspender el juicio, reinterpretar los datos, aceptarlos, hacer cambios periféricos en la teoría; y aceptar los datos y cambiar las teorías.

¿Por qué no usamos nuestro pensamiento reversible?

Nuestro cerebro no es tan perfecto como creemos, a pesar de ser considerado un órgano meticuloso dedicado a ejecutar análisis racionales precisos. Pero cuando planteamos esta cuestión de la reversibilidad del pensamiento, nos damos cuenta de que no es así. Como se ha visto, solemos dirigir nuestros esfuerzos a encontrar datos, evidencia, hipótesis que confirmen nuestras creencias. Rara vez elegimos lo contrario.

Ahora, si continuamente practicamos buscar pruebas que desafíen nuestras tendencias, enseñamos el replanteamiento mental, es decir, ya no interpretamos las diferencias como autosabotaje y así intentamos deshacernos de las ideas conflictivas de nuestra cabeza —solo hay que encontrar alguna evidencia de que tenemos razón para reafirmar nuestro pensamiento y conformarnos. Por ejemplo, alguien convencido de que la vacuna perjudica la salud buscará en los dos millones de páginas en internet la única que afirma que “la vacuna acorta la vida”. A pesar de ser una falacia, si no tenemos pensamiento reversible, nos dejaremos llevar por esa afirmación. De las millones de páginas que indican lo contrario y de los varios estudios que confirman científicamente sus beneficios cuando una persona es vacunada, nos quedaríamos con la que refuerza nuestra creencia. Por lo tanto, la práctica del pensamiento reversible es un desafío constante.

Para que ocurra el pensamiento reversible, se requiere otro formal, lógico y racional. Implica un esfuerzo que nuestro cerebro no siempre está dispuesto a asumir. Es más fácil conformarse y adaptarse a una opinión —nuestro verdadero yo, incluso si nos lleva a la completa idiotez. Es más fácil conformarse y adaptarse a una opinión que se alinee con nuestras creencias limitantes. Como se ha visto, ¡nuestro cerebro sufre de pereza cognitiva! Necesitamos desmitificar su funcionamiento y saber que a menudo utiliza cualquier método para evitar el trabajo.

Esto sucede constantemente en nuestra vida diaria. Puede parecer extraño, pero nadie está exento. Frente al mismo evento, podemos aferrarnos a nuestra opinión sin preocuparnos por el resto o ampliar nuestra vista y prestar atención a las controversias.

En la Práctica

Finalmente, cuando surgen problemas relacionados con la retención de manera inesperada, los líderes deben considerar si la gestión perezosa es la causa del problema. Si los gerentes siempre toman las mismas acciones con respecto al compromiso y retención de empleados, puede ser un indicio de que carecen del tiempo, los recursos y la motivación necesarios para hacer más. Dado que la gestión diligente requiere disposición a corto plazo, pero la recompensa solo viene a largo plazo, algunos gerentes evitan sus responsabilidades porque están demasiado enfocados en objetivos a corto plazo.

Por lo tanto, para evitar la trampa de la gestión perezosa, los líderes necesitan comprometerse con el desarrollo continuo de sus habilidades de liderazgo. Algunos consejos prácticos incluyen:

• Fomentar una cultura de retroalimentación abierta y honesta, alentando la comunicación entre líder y equipo.

• Establecer metas claras y desafiantes para motivar a los empleados a alcanzar su mejor desempeño.

• Reconocer y recompensar el esfuerzo y el buen trabajo, fomentando un sentido de aprecio y pertenencia en el equipo.

Por lo tanto, para desalentar la gestión perezosa, los gerentes necesitan el apoyo, los incentivos y las pautas necesarios para motivarlos a dedicar tiempo y disposición a la gestión de su equipo.

Además, en lugar de culpar a los gerentes perezosos por no retener empleados, los líderes deberían examinar cuidadosamente los procesos de selección y promoción y descubrir por qué estas personas obtuvieron inicialmente puestos de gestión. Por ejemplo, si fueron promovidos porque tienen excelentes habilidades técnicas, es posible que se hayan vuelto perezosos porque se sintieron privados de lo que hacían mejor. Si los procesos de promoción para el puesto de gerente no se centran en indicar a aquellos más propensos a aceptar el desafío de una buena gestión, la gestión perezosa puede extenderse por toda la empresa.

La gestión no es fácil, y se necesita mucho más que sentido común para desarrollar y mantener una fuerza laboral altamente motivada hoy en día. Al abandonar la mentalidad del “sentido común” asociada directamente con la gestión perezosa, los gerentes pueden aprender de la plasticidad mental, dándose cuenta pronto de que podemos replantear nuestras propias creencias, así como experimentar por sí mismos que enfrentar desafíos comenzando desde nuestras propias creencias es mucho más placentero y gratificante. Y pronto se darán cuenta de cómo sus acciones influyen en los empleados para dejar de buscar soluciones fáciles y ejercer el pensamiento y el esfuerzo que son raros en muchos lugares de trabajo. Sin olvidar nunca que la gestión perezosa puede socavar el potencial de cualquier equipo y llevar a la fuga de los talentos más valiosos. Al adoptar un enfoque activo y comprometido, los gerentes pueden crear equipos más comprometidos y productivos, y, sobre todo, una cultura organizacional que valore el crecimiento y la retención de talentos.

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OBRIGADO POR LEER Y VER A MARCELLO DE SOUZA EN OTRA PUBLICACIÓN EXCLUSIVA SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO

Hola, soy Marcello de Souza. Comencé mi carrera en 1997 como líder y gerente en una gran empresa del mercado de TI y Telecomunicaciones. Desde entonces, he participado en importantes proyectos de estructuración, implementación y optimización de redes de telecomunicaciones en Brasil. Inquieto y apasionado por la psicología del comportamiento y social. En 2008, decidí sumergirme en el universo de la mente humana.

Desde entonces, me he convertido en un profesional apasionado por descifrar los secretos del comportamiento humano y catalizar cambios positivos en individuos y organizaciones. Doctor en Psicología Social, con más de 25 años de experiencia en Desarrollo Cognitivo Conductual y Organizacional Humano. Con una carrera diversa, destaco mi papel como:

Master Sênior Coach & Trainer: Guiando a mis clientes en la búsqueda de metas y desarrollo personal y profesional, logrando resultados extraordinarios.

Chief Happiness Officer (CHO): Fomentando una cultura organizacional de felicidad y bienestar, impulsando la productividad y el compromiso de los empleados.

Especialista en Desarrollo del Lenguaje y Comportamiento: Mejorando las habilidades de comunicación y autoconciencia, capacitando a las personas para enfrentar desafíos con resiliencia.

Terapeuta Cognitivo Conductual: Utilizando la terapia cognitivo-conductual de vanguardia para ayudar a superar obstáculos y lograr una mente equilibrada.

Constelación Psíquica Sistémica Familiar & Organizacional: Basada en las leyes sistémicas y psíquicas del comportamiento que rigen nuestros afectos, esta práctica ofrece una visión profunda de las influencias ancestrales que moldean nuestro viaje.

Hipnoterapeuta: Basada en la interacción entre mente y metáforas, la Hipnoterapia ayuda a superar obstáculos, patrones no deseados y promueve el autodescubrimiento.

Conferencista, Profesor, Escritor e Investigador: Compartiendo conocimientos valiosos e ideas en eventos, entrenamientos y publicaciones para inspirar cambios positivos.

Consultor y Mentor: Aprovechando mi experiencia en liderazgo y gestión de proyectos para identificar oportunidades de crecimiento y proponer estrategias personalizadas.

Mi sólida formación académica incluye cuatro postgrados y un doctorado en Psicología Social, junto con certificaciones internacionales en Gestión, Liderazgo y Desarrollo Cognitivo Conductual. Mis contribuciones en el campo son ampliamente reconocidas en cientos de clases, sesiones de entrenamiento, conferencias y artículos publicados.

Coautor del libro “El Secreto del Coaching” y autor de “El Mapa No es el Territorio, el Territorio Eres Tú” y “La Sociedad de la Dieta” (el primero de una trilogía sobre el comportamiento humano en la contemporaneidad – 05/2024).

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