LA DIFÍCIL JORNADA PARA LA CULTURA DE LA INNOVACIÓN

Los cambios son necesarios, eso es un hecho. Están presentes en todas partes, ya sea en las características del consumidor, en la dinámica del servicio, en la tecnología, etc. Las presiones impuestas hoy por un mercado totalmente globalizado esbozan dinámicamente nuevas demandas e imponen cambios constantes para mantener a las empresas competitivas. Se demanda cada vez más una adaptación continua de las empresas y sus empleados, ya que los cambios implican buscar nuevas perspectivas a través de soluciones que sean efectivamente eficientes y audaces, rompiendo la inercia del estado de equilibrio previamente alcanzado y reemplazándolo por otro, y así sucesivamente.

El hecho es que a medida que una empresa se aventura en nuevos ámbitos comerciales, surgen otros problemas y los valores originales se disuelven gradualmente con los cambios, causando un impacto significativo en todo el contexto organizativo. La conciencia y las acciones coordinadas son necesarias en respuesta a este contexto; de lo contrario, la cultura organizativa puede convertirse en una carga pesada, lo que lleva a la falta de armonía y conflictos entre los empleados. La construcción de cultura es la creación de declaraciones de valor.

Los valores de una empresa representan su cultura, su identidad corporativa, por así decirlo. Se puede señalar que, básicamente, tres elementos conforman una cultura: comportamientos, sistemas y prácticas, todos guiados por un conjunto integral de valores. Cuando la dinámica del mercado comienza a influir en los cambios dentro de una organización, los valores adquieren vida propia, estimulando automáticamente cambios culturales. Una gran cultura ocurre cuando hay alineación con los valores adoptados por la organización frente a este cambio sistemático.

Cuando comienzan a aparecer inestabilidades, comienzan a ocurrir problemas organizativos y el resultado no puede ser diferente: además de la pérdida de eficiencia, los excelentes empleados abandonan la empresa. Las culturas organizativas son como contratos sociales que especifican reglas internas dentro de esa organización. Cuando hay cambios en la cultura de una organización, en cierto sentido, se está rompiendo un contrato social con sus empleados, especialmente aquellos que han estado allí por más tiempo.

No sería sorprendente que muchos empleados de una organización, especialmente los exitosos con las reglas actuales, se opongan de alguna manera y hagan todo lo posible para evitar tales cambios. Estos son precisamente los tipos de conflictos que dificultan la construcción de un entorno innovador. Debido a la dinámica, queda claro que implementar una cultura innovadora no es para todos. Hay numerosos factores desafiantes, pero si están bien estructurados, pueden ayudar en la construcción coordinada de un modelo cultural abierto a la innovación. Entre estos factores, podemos mencionar algunos que corresponden como motivadores fundamentales del fracaso si no se presta la debida atención al desarrollar una cultura abierta a la innovación. A saber:

• Relaciones: Las empresas innovadoras y exitosas difieren en cómo cultivan las relaciones, en el valor que otorgan a la colaboración y en la cantidad de contacto personal requerido para hacer el trabajo y tomar decisiones importantes. En algunas empresas, la única forma de influir en los demás es pasar tiempo con ellos personalmente. En otras, el correo electrónico, las aplicaciones de texto y las videoconferencias son preferibles a las reuniones cara a cara. Al construir un entorno innovador, dedique su tiempo a comprender la cultura organizativa y entender qué cambios deben hacerse para crear un entorno abierto a las relaciones. Si es necesario, pregunte a cada empleado cómo cree que es la mejor manera de relacionarse con las personas. Por ejemplo, ¿necesita pasar tiempo desarrollando una relación con alguien antes de pedir su ayuda o contribución a un proyecto? ¿O es posible hacer una lista de personas a las que pedir ayuda cuando sea necesario? Observe, reflexione, estructure la forma más eficiente para que los empleados trabajen en armonía y tomen decisiones más conscientemente con sus responsabilidades dentro del grupo.

• Falta de Claridad: Es mejor ser puntual, sincero y objetivo desde el principio que arriesgarse a alimentar el escepticismo más tarde, cuando las reglas comienzan a cambiar en el camino. Hacer que las personas sean conscientes de que los valores compartidos, así como las reglas de compromiso distribuidas para guiar las acciones del equipo, son fundamentales para el crecimiento no solo de la organización, sino también de todos, ya que todos tendrán la oportunidad de expandirse y tener acceso a nuevos conocimientos. ¡Esto es un hecho! Para que esto ocurra de manera coherente y realista, es necesario que los gerentes que lideran este desafío comprendan la necesidad de estar preparados para consolidar esta dinámica. Por lo tanto, es importante preocuparse inicialmente por la evaluación cultural existente, para que sea posible comprender las premisas básicas ya construidas y luego hacer posible evaluar a las personas, distinguiendo quiénes son en su vida diaria, sus prácticas, su estilo de gestión, su comportamiento, así como lo que piensan, qué esperan y su equilibrio emocional. Es necesario identificar quién, es decir, qué individuos o grupos, tienen el mayor potencial para evitar que ocurran cambios positivos y, en segundo lugar, debilitarlos. Esto significa entender sus perspectivas.

• Olvidar la Alta Eficiencia: Motivar un cambio real requiere conversaciones sencillas, personales y cara a cara. Si un grupo de trabajo específico o una persona es crucial para el futuro de su empresa y está resistiendo al cambio, se vuelve necesario encontrar tiempo para hablar con ellos personalmente, y nunca hacerlo bajo presión. El enfoque está en escucharlos. No importa cuán brillante sea el plan o persuasivo el argumento, todos deben sentirse comprendidos. Esto comienza y termina con la capacidad de escuchar. Por lo tanto, es más probable percibir la rigidez o flexibilidad de una persona frente a una estructura dinámica, como lo son necesariamente las culturas innovadoras. Esta evaluación también tiene que ver con la perspectiva de cada empleado sobre la empresa, ya que todavía están bajo una cierta expectativa ya desarrollada con la cultura actual. Es vital construir una perspectiva realista de cómo cada empleado percibirá los cambios. ¿Ven oportunidades o amenazas en situaciones innovadoras? Además, es esencial identificar el perfil de cada área y cuáles están efectivamente abiertas a abrazar los cambios, respondiendo preguntas como: ¿Cuáles son las áreas más rígidas y cuáles son las más flexibles? ¿Cuál es la visión de la persona a cargo de ellas? ¿Quién está listo para apoyar? ¿Quién tiende a diferir?

• Miedo: Cada cambio genera inseguridad, eso es un hecho. El miedo puede ser una gran barrera para implementar una cultura innovadora. El miedo invisible y la inseguridad son lo que mantienen atrapados a muchos empleados e insistiendo en ciertos comportamientos, incluso cuando saben racionalmente que no los ayudan en absoluto; al contrario, limita su eficiencia como profesionales. Si se suma la ansiedad que cada cambio puede traer, lo que se tiene es un verdadero caos. Para implementar la innovación, es necesario entender que no se puede cometer el mismo error que muchas organizaciones insisten en mantener al preocuparse por la estrategia y la ejecución en lugar de por lo que sienten y piensan las personas cuando se les pide que adopten algún tipo de cambio.

La resistencia, especialmente cuando es apática, intangible e inconsciente, incluso puede hacer que la mejor estrategia sea inoperable y obstaculizar la implementación táctica de la innovación. Es necesario desarrollar movimientos precisos y consistentes con la realidad colaborativa para que las transformaciones se construyan en torno a elementos estructurales, incluidas políticas, procesos, instalaciones y tecnología. Definir nuevas prácticas, capacitar nuevas habilidades, proporcionar herramientas sostenibles para la incorporación consciente de una nueva cultura para dar vida a la estrategia. Evitar que surjan creencias junto con suposiciones en forma de miedo e inseguridad que genera el cambio.

Es fundamental entender que transformar una cultura también depende de la transformación de todos los que forman parte de ella, vertical u horizontalmente, así como de aquellos que son influenciadores. Es muy difícil para una empresa encontrar suficiente tiempo para observar y entender sus propias motivaciones, cuestionar suposiciones o, más allá, permitirse salir de la zona de confort, ya sea intelectual o emocional, y este es, de hecho, el camino por el que se debe empezar.

• Paradoja de la Contradicción: Parece extraño decirlo, pero es verdad. Según investigaciones recientes, una de las principales razones de las dificultades encontradas para desarrollar un ambiente innovador radica precisamente en la incapacidad de algunos profesionales para enfrentar las contradicciones. En otras palabras, muchos profesionales no pueden lidiar con el fracaso. Y en este caso, en las empresas que fomentan la innovación, fracasar puede ser sinónimo de éxito. De hecho, las empresas tienen muchas dificultades para desarrollar la madurez necesaria para construir un ambiente donde el equipo esté listo para enfrentar los errores y contratiempos, y al mismo tiempo reconocer que los errores pueden representar aprendizaje. A través de ellos es posible construir ideas innovadoras que realmente marquen la diferencia. Extraer lecciones de las frustraciones, errores y fracasos es esencial para un ambiente innovador. Para algunos, entender que innovar no es hacer lo mismo sino diferenciarse es muy difícil, y para ello es necesario arriesgar y aprender de las desilusiones, ya que son estas las que hacen que el ambiente sea altamente eficiente, capaz e independiente.

La gran cuestión señalada en investigaciones recientes es que esta dificultad influye en la falta de coherencia frente a la combinación de comportamientos aparentemente contradictorios, y esto ha sido motivo de riesgo y confusión. Esto se debe a que no todo puede fallar, ni es un error total. Este grado de madurez tiene que ver con valores fundamentales para un universo innovador, como: transparencia, conocimiento, humildad, responsabilidad, vulnerabilidad, entre muchos otros. Si no hay claridad sobre los valores de la empresa en consonancia con los de los colaboradores, las personas que no estén preparadas pueden confundirse e incluso ser escépticas respecto a las intenciones y propósitos, lo que puede llevar a que las cosas se vuelvan incomprensibles y no manejables. El desafío de crear culturas innovadoras no debe ser subestimado; es necesario seleccionar con mucho cuidado a todos los responsables de su implementación, integración y continuación, por lo que los trabajos puntuales de desarrollo comportamental deben ser constantemente invertidos con estas personas. Estos trabajos permitirán que el colaborador no se pierda frente a las dinámicas innovadoras.

• Comportamiento Humano: Influenciados por el propio factor psicológico (y la inseguridad por los cambios), por la presión existente de las empresas innovadoras y por la visión equivocada de lo que significa trabajar en proyectos innovadores, ciertos comportamientos exigidos son relativamente fáciles de aceptar, otros son menos aceptables en la organización. Aunque la empresa valore a las personas y el cooperativismo sea parte de la cultura. El desarrollo innovador exige un cierto exceso que se desarrolla insidiosamente. Por eso, es necesario que cada colaborador entienda que la innovación no está abierta para todos, ya que la disciplina es parte fundamental para su construcción y las personas involucradas deben tener en cuenta que esto es señal de responsabilidad individual, ya que se trata de ambientes colaborativos y cada uno debe reconocer exactamente sus deberes y responsabilidades como parte del todo. Cuando estas actitudes son comunes en el trabajo, es común que muchos actúen en contra debido a sus propias creencias y miedos, y por eso no podrán seguir el ritmo de un ambiente innovador.

Innovar es exponerse constantemente, no se trata de un ambiente de juicio, de lo correcto o incorrecto, de mejor o peor, sino que el crecimiento es cooperativo y todos deben esforzarse por avanzar juntos, lo que no significa que quedarán atrapados en un círculo de infelicidad, comprometiendo la creatividad y la baja productividad, sino que no hay espacio para la independencia y la insubordinación, de la misma manera que no puede haber en ambientes innovadores personas que quieran alimentar su narcisismo.

• Implementación: Las culturas innovadoras son sistemas de comportamientos interdependientes y de ninguna manera pueden comprometer los valores propios de sus colaboradores, esto no es beneficioso ni para las personas ni para la empresa. La innovación tiene que ver con la diversidad. Capacidad de obtener ganancias en la suma de las diferencias. La verdad es que, para implementar una cultura de innovación, hay que abrazar los problemas y crear mecanismos capaces de no fragmentar, no permitir el surgimiento de microculturas resonantes, y es aquí donde tienes mayores posibilidades de éxito. El problema es la falta de comprensión de esto. Muchos líderes creen que fragmentando la organización en unidades más pequeñas o creando “pequeños departamentos” autónomos pueden emular el inicio de una cultura innovadora. Esta aproximación rara vez funciona. Simplemente fragmentar una organización en unidades más pequeñas no las dota mágicamente de espíritu emprendedor. Sin esfuerzos sólidos de gestión para moldear valores, normas y comportamientos, estas unidades generadas tienden a heredar la cultura rígida, desactualizada, sin posibilidad de aceptar los cambios continuos necesarios. Es importante destacar que esto no significa que las unidades o equipos autónomos no puedan ser utilizados para experimentar una cultura o incubar una nueva.

• Agentes de Cambio: Los ejecutivos más antiguos y que ocupan altos cargos de liderazgo a menudo ven su rutina de trabajo insertada en la cultura existente y cualquier cambio puede ser percibido como una amenaza para la empresa. Incluso pueden percibirlo como un desafío, socavando todo el propósito de la innovación. Frente a los riesgos en evolución, a menudo hay una desconexión significativa entre la cultura actual de la empresa y los nuevos propósitos y objetivos deseados, lo que puede representar un problema importante.

Si no hay una comunicación muy clara y transparente para evitar suposiciones, puede haber una falta de armonía organizativa y problemas de comportamiento que se acentuarán con disputas innecesarias, lo que puede costarle a la empresa mucho y generar consecuencias a largo plazo. Aquí entra un problema importante que siempre debe ser evaluado. Incluso si hay personas competentes en la organización para desarrollar una nueva cultura, siempre es importante aceptar el hecho de que una perspectiva externa, proporcionada por un especialista, puede ayudar mucho en el proceso. Por lo tanto, un gran consejo para minimizar el riesgo negativo es buscar ayuda, en todas las etapas, de un agente de cambio.

Con la ayuda de un profesional experimentado en gestión del cambio, la empresa puede desarrollar mecanismos más prácticos para minimizar los riesgos negativos y acelerar el proceso. Esto permite demostrar la responsabilidad asignada a los puestos existentes, así como concienciar a la dirección sobre la necesidad y las ventajas de una reforma cultural, especialmente para el desarrollo de un entorno innovador.

Las iniciativas de cambio entran en conflicto directo con las personas, así como con la forma en que realizan su trabajo, involucrando procesos, funciones y flujos de trabajo, estructuras de informes, comportamientos e incluso su identidad dentro de la organización.

Además, el impacto del cambio también implica cambios más delicados, como la reducción o rotación de personal, la transición de roles, el aumento de responsabilidades o incluso la introducción de nuevas tecnologías para la gestión empresarial. Un profesional capacitado en gestión del cambio puede desarrollar un trabajo bien elaborado y consistente que ayudará a expandir la visión sistémica de la empresa y asistirá a los empleados, gerentes y ejecutivos a comprender claramente el cambio sin sesgo.

Como resultado, los equipos toman conciencia de la necesidad de transformación y la importancia de prepararse para adaptarse a lo nuevo. La gestión del cambio es el proceso organizativo que puede ayudar a los empleados a comprender, comprometerse y aceptar cambios en el entorno empresarial actual. Después de crear conciencia sobre el cambio, sus empleados se convertirán en parte de él. Un buen agente de cambio es competente para trabajar con la empresa para construir un plan de adaptación estratégica, así como programas de capacitación que ayuden a los empleados a ajustarse de manera concisa a las expectativas esperadas, apoyándolos así en el desarrollo del conocimiento y las habilidades necesarias para adaptarse lo más rápido posible.

Todo Se Trata De Liderazgo

Mientras, por un lado, nuevas liderazgos emergen y pueden no estar alineadas con los valores de los fundadores o líderes más antiguos, los grupos comienzan a desarrollarse en silos con sus propias agendas e incentivos, lo que a menudo se vuelve sesgado, generando una falta de armonía organizacional. Una de las consecuencias más graves de esto es que estas acciones sesgadas influencian el comportamiento y afectarán la calificación del equipo, así como las promociones y despidos. Dado que la empresa ya no puede demostrar de manera sucinta qué comportamientos son deseados y cuáles no en sus empleados, surgen conflictos y el liderazgo sectario comienza a ser seguido como ejemplo, tanto de qué hacer como de qué no hacer, y así los valores se deterioran y el ambiente se vuelve polarizado.

El líder debe estar listo para cambiarse a sí mismo. Una persona resistente que percibe que el líder está dedicado únicamente a lograr algo no se abrirá y definitivamente no se unirá al equipo. El líder necesita mantener una actitud abierta, estar listo para aprender algo nuevo y, si es necesario, modificar sus propios planes. Mostrar que las opiniones y sentimientos de los profesionales de su equipo son importantes y que moldeará su forma de pensar y actuar. El comportamiento de los líderes representa la dinámica de su equipo, cómo ponen o no ponen en práctica esos valores. Sus empleados ven todo lo que los líderes hacen. Si los líderes no exhiben comportamientos que reflejen los valores, estos no tendrán sentido.

Uno de los mayores factores diluyentes de la cultura ocurre cuando personas que no representan los valores de la organización terminan, por alguna razón, siendo promovidas o mantenidas en sus cargos a pesar de mostrar, a través de sus comportamientos, una falta de sincronía con lo que se predica como cultura en la organización. Aclarar los comportamientos esperados para los empleados también es responsabilidad de los líderes. No se engañe, los miembros de la organización perciben la discrepancia y se vuelven menos incentivados para actuar de acuerdo con los valores. Las historias y comportamientos que influyen en cómo se comportan todos en la organización también sirven de estímulo.

Cuando hay un liderazgo fuerte presente en el grupo, termina sirviendo como un gran ejemplo para todos sus otros miembros, que buscan imitar sus comportamientos. Aunque puede ser más fácil hacer esto cuando se es el líder del equipo, no es esencial estar en una posición de poder. Piense en cómo los comportamientos se complementan y refuerzan mutuamente cuando todos son conscientes de las ventajas cooperativas en una cultura innovadora.

El liderazgo marca la diferencia. Es el papel del líder desarrollar estrategias organizativas para construir un ambiente adecuado y transparente. Las personas extremadamente competentes se sentirán más cómodas con conversaciones objetivas y al tomar decisiones y responsabilidades: la conciencia de que sus “errores” probablemente conducirán al aprendizaje, en lugar de pérdidas o represalias, ya traerá más seguridad y compromiso a este perfil. Es el papel del líder hacer que las personas sean conscientes de la responsabilidad, y esto facilita mucho el nivelación, y las organizaciones niveladas crean un flujo rápido de información, lo que conduce a decisiones más ágiles e inteligentes.

Sin embargo, es importante recordar que los esfuerzos para un cambio cultural son complejos y tan pronto como se implemente la nueva cultura, las cosas no cambiarán de la noche a la mañana. Los cambios culturales tienen que ver con la identidad. Es difícil olvidar los viejos hábitos, y la presión de la cultura corporativa del resto de la empresa puede seguir muy presente. Por lo tanto, debe haber paciencia, resistencia y mucho apoyo de los ejecutivos principales. Además, es necesario ser consciente de que, especialmente en culturas innovadoras, a menudo son inestables: estamos hablando de relaciones humanas, un factor fundamental que se debe entender en estos tipos de entornos. Por mucho que se busquen mecanismos de equilibrio conductual entre las personas, siempre habrá tensión entre las fuerzas equilibradoras, y por lo tanto, el liderazgo fuerte es crucial para que no haya posibilidad de desequilibrarlas. Es necesario estar atento a los signos de exceso en cualquier área, y el líder debe ser quirúrgicamente preciso para intervenir y restablecer el equilibrio cuando sea necesario.

Otro problema fundamental para el líder es saber cómo crear en la cultura de la empresa el hábito de cuantificar los esfuerzos. Desarrollar continuamente mecanismos de evaluación y análisis crítico. Vea, así como la madurez del proceso debería ser un tema de discusión continua y compartida entre todos, es necesario que los involucrados puedan construir competencias capaces de percibir cuando están siendo negligentes con la tolerancia excesiva de errores y fracasos y construir una sinergia que permita desarrollar un alto nivel de crítica cualitativa con respecto a la incompetencia, sin generar miedo a asumir riesgos, después de todo, el exceso de permiso o disciplina también son represores de buenas ideas.

La implementación de esto no es simple cuando tenemos en cuenta todas las variables presentes en entornos innovadores. Por lo tanto, la cultura debe estar preparada para la dinámica de métricas y evaluaciones constantes, de lo contrario, ¿cómo podemos identificar problemas específicos? Por ejemplo, la colaboración excesiva puede obstaculizar decisiones estratégicas, y poner demasiado énfasis en la responsabilidad individual también puede crear un clima desfavorable donde, si no se maneja adecuadamente, las personas tienden a proteger sus propios intereses. Las personas pueden estar entusiasmadas con las perspectivas de tener más libertad para experimentar, fracasar, colaborar, hablar abiertamente y tomar decisiones, pero también necesitan reconocer que esas libertades conllevan serias responsabilidades y que están siendo evaluadas continuamente. Los líderes deben estar alerta a las tendencias hacia la exageración, especialmente en ellos mismos.

Por último, recuerda que si pretendes que tu organización logre el delicado equilibrio necesario, entonces desarrolla una cultura capaz de lograr ese equilibrio. Después de todo, para todo ser humano, siempre es más fácil culpar a otros por errores e ineficiencias, y perder de vista la línea entre la realidad y la vanidad es muy rápido. Reconocer los propios límites y aceptar las imperfecciones no es para todos. Sin embargo, no tienes que estar sujeto a la toxicidad que caracteriza un ambiente innovador. Es posible hacer algo para remediar esta situación a través de la eficiencia ética y la evidencia de valores fundamentales para que las personas puedan presentarse como imperfectas y, así, a través de una construcción cultural que valore el desarrollo del comportamiento, facilitar que tus empleados elijan cómo actuar, aquellos de los que cada uno se sienta orgulloso de mostrar.

Recuerda que la cultura es un poderoso impulsor del pensamiento y el comportamiento humano. Nos informa no solo cómo es y qué esperar de la empresa, sino también de cada empleado. Nos hace darnos cuenta de lo que está bien o mal, bueno o malo. También nos ofrece raíles que nos mantienen en línea y aseguran que pensemos, digamos y hagamos lo que es correcto. Lo “correcto” para la innovación es todo lo que se alinea con los propósitos de los que forman parte.

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OBRIGADO POR LEER Y VER A MARCELLO DE SOUZA EN OTRA PUBLICACIÓN EXCLUSIVA SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO

Hola, soy Marcello de Souza. Comencé mi carrera en 1997 como líder y gerente en una gran empresa del mercado de TI y Telecomunicaciones. Desde entonces, he participado en importantes proyectos de estructuración, implementación y optimización de redes de telecomunicaciones en Brasil. Inquieto y apasionado por la psicología del comportamiento y social. En 2008, decidí sumergirme en el universo de la mente humana.

Desde entonces, me he convertido en un profesional apasionado por descifrar los secretos del comportamiento humano y catalizar cambios positivos en individuos y organizaciones. Doctor en Psicología Social, con más de 25 años de experiencia en Desarrollo Cognitivo Conductual y Organizacional Humano. Con una carrera diversa, destaco mi papel como:

Master Sênior Coach & Trainer: Guiando a mis clientes en la búsqueda de metas y desarrollo personal y profesional, logrando resultados extraordinarios.

Chief Happiness Officer (CHO): Fomentando una cultura organizacional de felicidad y bienestar, impulsando la productividad y el compromiso de los empleados.

Especialista en Desarrollo del Lenguaje y Comportamiento: Mejorando las habilidades de comunicación y autoconciencia, capacitando a las personas para enfrentar desafíos con resiliencia.

Terapeuta Cognitivo Conductual: Utilizando la terapia cognitivo-conductual de vanguardia para ayudar a superar obstáculos y lograr una mente equilibrada.

Constelación Psíquica Sistémica Familiar & Organizacional: Basada en las leyes sistémicas y psíquicas del comportamiento que rigen nuestros afectos, esta práctica ofrece una visión profunda de las influencias ancestrales que moldean nuestro viaje.

Hipnoterapeuta: Basada en la interacción entre mente y metáforas, la Hipnoterapia ayuda a superar obstáculos, patrones no deseados y promueve el autodescubrimiento.

Conferencista, Profesor, Escritor e Investigador: Compartiendo conocimientos valiosos e ideas en eventos, entrenamientos y publicaciones para inspirar cambios positivos.

Consultor y Mentor: Aprovechando mi experiencia en liderazgo y gestión de proyectos para identificar oportunidades de crecimiento y proponer estrategias personalizadas.

Mi sólida formación académica incluye cuatro postgrados y un doctorado en Psicología Social, junto con certificaciones internacionales en Gestión, Liderazgo y Desarrollo Cognitivo Conductual. Mis contribuciones en el campo son ampliamente reconocidas en cientos de clases, sesiones de entrenamiento, conferencias y artículos publicados.

Coautor del libro “El Secreto del Coaching” y autor de “El Mapa No es el Territorio, el Territorio Eres Tú” y “La Sociedad de la Dieta” (el primero de una trilogía sobre el comportamiento humano en la contemporaneidad – 05/2024).

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